１．「能力基準の設定」における基本的な勘違い
　おおまかな等級概要書と年齢給＋勤続給＋能力給という基本給の要素を決めてそれでよし、としてしまった場合はほとんど実用に耐えません。一般の職能給の本、特に中小企業向けとしてあるものには、よく「大括りな等級概要書を作成するのが当面の策」としていますが、これはとんでもないことです。わざわざ失敗をするような提案をするのか、と言いたくなります。
　このような等級概要書は何の意味もありません。なんとなく「期待像」としてあったほうがいいような気もするかもしれません。しかし、等級を決める側の一方的な判断の指針（それも相当いい加減ですが）としてこういったものを利用しようとするのでしょうが、もらう側からしてみればこの表は無意味です。決める側は最初は「なるほど！」と思いますが、すぐにこの基準は実際には使えないことに気づきます。当然、社員のヤル気に結びつけるなどということとは別次元の話です。

２．能力基準が設定できない
　もう少し進んだ段階になると「能力基準をキチンと設定しよう」という話が持ち上がり、「能力の基準づくり」が始まります。例えば、「主任というのはこれこれこういった能力が必要だ」、という基準を作るということです。ところがこの基準づくりがことごとく頓挫してしまうのです。その理由は以下のとおり。
・定型的な仕事しか基準が設定できない。前例がない仕事、創造的な仕事、管理能力を評価する指針など、基準を明確に設定できないものが続出する。
・人によって行う業務にばらつきや分業体制及び兼務が多いため、一律に設定した能力基準を適用できない。一人一人個別の能力基準の設定が必要になる、ということも起きる。
・短期間に習熟してしまう業務が多い職種などは、能力基準というよりも作業マニュアルと化してしまい、等級制度を構築する役に立たない。
・基準を作る段階で業務のくくり（課業）の概念が非常に難しく、人によって大ざっぱであったり詳細過ぎたりして、統一的な基準とするには技術的な問題が多い。
・職種の異なる業務間の能力レベル合わせはこういった方式では不可能。
・配転異動などで職種が替わったらどうやって評価するのかが難しいのでは。（職能給の原則は「その人の能力が下がる訳ではないので、能力給は変動させない」ということになっているが、これはなかなか理解し難い。）

３．結局、使えない
　よくあることですが、上記の問題は無視して新人事制度を作ったとします。さてその後、皆が口を揃 えて言うこと。「本当にこの基準で評価するのですか？」（とんでもない！ということ）つまり、能力基準は技能を中心として作成される（態度能力や保有能力は基準を明文化できないので）ため、どうしても片手落ちになる。言い換えれば、こういった方法で作成される能力基準は「人の能力」を評価するにあたっては納得性の高いものにはなり得ないのではないか、ということです。
　しかし「人の能力」を評価できなければ職能給は成り立ちません。結局、能力基準を明確にするというアプローチは困難を極めるため、残念なが ら職能給はその理想を実現する初期段階で頓挫してしまうのです。