いままでこのコラムでも何度か取り上げてまいりましたが、中国で運用上のメリットの大きい人事制度は、「仕事の付加価値」や「仕事の市場価値」に対して報酬を支払う典型的な職務給制度です。これは決して中国だけが特別なわけではなく、日本以外の大半の国でこの職務給制度による人事管理が行なわれています。

　職務給制度とは、企業組織の中にあるすべての仕事を分析し、それぞれの仕事の価値をいくつかの軸と要素から評価し、適正な報酬価格を付け、社員の給与を決定していくものです。一方、日本の人事制度は職能資格という、等級区分に従って社員を格付けし、給与を決定するしくみです。社員の勤続年数のような属人的な要素に大きく影響を受け、どのような仕事を担当していても、年数が経つに従って給与の上昇が起こることを前提に設計されています。

　職務給制度の場合は、このような勤続年数や曖昧な保有能力要素による影響は少なく、今遂行している仕事よりも付加価値の高い仕事ができなければ、あるいはその仕事ができる人材の希少性が高くなければ給与は上がらないしくみですので、合理的な給与決定が可能な制度といえます。

　このように中国ではごく当たり前の人事制度なのですが、この職務給制度が最近、日本の中堅中小企業の創業者から脚光を浴びています。日本はもう20年もの間、国内景気や企業業績が低迷し、とりわけ企業コストの多くを占める人件費に関して、社員の勤続年数によって給与が上昇する職能資格制度では、会社の業績の良し悪しに関わらず、次第に経営利潤を圧迫することが明々白々なわけです。

　中堅中小企業のオーナーは当然、自社の経営に対して敏感で、当事者意識が強く、会社の存続と維持を掛けて必死ですから、社員が本当に価値のある仕事をしているのかどうか、現在支払っている給与は高すぎるのではないかということを常に気にしています。前述した職務給制度であれば、人件費の管理がしやすく、闇雲に昇給をさせる必然もないですので、こぞって導入を検討しているようです。

　一方、職務給制度の導入では、ある程度の割り切りが必要な点に気をつけなければなりません。職務給制度は仕事を中心としてその価値に対し報酬を支払うので、そこには勤続の長短や目に見えない保有能力という要素が入り込む余地がないのです。今まで家族的な経営を重視してきた（少なくとも社員からは家族と思われていた）社風を、仕事という価値基準によって社員を処遇するよう切り替えるので、社員にはかなり大きなインパクトがあるわけです。

参考リンク
ビジネスフリーペーパー「Bizpresso」概要
http://bizpresso.net/about

(清原学)

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