日本国内の企業の多くが採用している「職能資格制度」は、一般的にゼネラリストを育成する制度としての特徴を持っています。従って、職能資格制度とセットになって運用されるのが「ジョブローテーション」です。職能資格制度の起源は日本の公務員の人事制度であり、公務員制度の場合、部局へ就任してから3年程度経過するとまた違うセクションへの異動を伴います。このようにジョブローテーションを繰り返しながら、多種多様の業務経験を積ませ、何でもできるゼネラリストを育てていくわけです。

　それでは、そもそも中国ではこのようなジョブローテーションが馴染むのか？答えはＮｏです。中国人従業員の場合、日本人に比べ、キャリア志向に対する非常に強いモチベーションを保有していますが、一方で専門性の習熟に対する高いモチベーションを持っている側面もあります。担当職務異動の打診をしても、「私はその仕事をするためにこの会社に入社したのではない」と平気で言ってきたりもします。中国でジョブローテーションが運用できないもうひとつの要因として、職務別の給与の差が大きいということがあります。日本の職能資格の場合、職務間の給与格差は大きくないので（それが職能資格の特徴でもありますが）職務の異動は比較的スムースに行うことができますが、中国では職務間の給与差が大きく、異動の大きな障害になってしまいます。このように、中国人従業員のモチベーションの一端を紐解いてみても、日本式の人事管理の限界を垣間見ることができます。

　このようなことから推察しますと、中国での等級管理は仕事を基軸とした職務等級制度によるものが主流であることが理解することができます。中国の人事管理では本来、「崗位」という概念があります。これは正にジョブを表しており、「崗位」の定義がジョブディスクリプションということになります。このような特徴は、中国の人事管理が欧米企業のそれに非常に近いことを表しています。従業員の給与はすべてこの「崗位」によって決定し、「崗位」が上昇、つまり昇格することで給与も同時に上がっていくという考え方です。日系企業の場合、長く職能資格制度に慣れてしまっておりますので、このように仕事の区分、グループに基準を置いて人事管理を行うということに制度的な抵抗感もあるようですが、まず組織、等級を設計していく上では、この仕事による等級、「崗位」による管理を念頭に置いて制度を設計していくことが、中国で人事管理を成功させるためには、極めて重要なポイントとなってくることを理解して下さい。
（2011年3月8日 Bizpresso掲載記事）

[執筆者プロフィール]
清原学
株式会社名南経営　人事労務コンサルティング事業部
海外人事労務チーム　シニアコンサルタント（中国担当）
　1961年兵庫県生。学習院大学経営学科卒。共同通信社、アメリカAT＆Tにて勤務後、財団法人社会経済生産性本部にて組織人事コンサルティングに従事。大手エンジニアリング企業の取締役最高人事責任者（CHO）を歴任し、上海・大連・無錫・ホーチミン・香港の駐在を経て、2004年プレシード上海設立。中国進出日系企業約400社の組織構築、人事制度設計、労務アドバイザリー、人材育成に携わる。日本、中国にて講演多数。2011年からは株式会社名南経営にて日本国内での活動を行っている。
・独立行政法人 中小企業基盤整備機構　国際化支援アドバイザー
・ジェトロ上海センター 人事労務委託業務契約
・財団法人 社会経済生産性本部コンサルティング部 経営コンサルタント
・兵庫県中国ビジネスアドバイザー
・神戸学院大学 東アジア産業経済センター アドバイザー

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(清原学)

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