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　人事評価を実施した後は、通常その結果のフィードバック面接を実施しますが、この書式はその面談結果について評価者である上司が、会社に対して報告を行う際に利用するものです。評価のフィードバックの品質が、最終的にはその人事評価自体の品質に大きな影響を与えます。人事評価における説明責任の重要性が増している中、より効果的なフィードバックを行うため、上司の面接能力の向上が求められています。

[ダウンロード]
Word形式　buka_mensetsu.doc(38KB)
PDF形式　buka_mensetsu.pdf(14KB)

[ワンポイントアドバイス]
　人事評価を実施した際、その結果を本人にフィードバックするか否かは多くの企業にとって大きな悩みの種ではないでしょうか。もし人事評価が昇給や賞与を決めるための単なる点数付けであるとすれば、わざわざ結果をフィードバックする必要はないのかも知れません。しかし、人事評価は本来、社員の日頃の仕事振りに承認を与え、課題を共有し、また来期に向けた目標設定を行うための重要な労使コミュニケーションの場であります。より良い仕事や環境を目指すのであれば、会社はその社員のことをどのように見ており、そして何を期待しているのかを面接を通じて伝えることは不可欠であると考えることが求められます。なお、ここで配布している書式では以下の６つの質問項目を設定していますが、項目については自社にあったものに修正し、ご利用ください。
評価結果について部下は納得していましたか？納得できていない点があれば記載してください
あなたと部下とで、業績や行動実績について認識や理解の違った点を挙げて下さい
面接において部下が上司や会社へ要望していた事項は何でしたか
面接においてあなたが「ほめた」事項もしくは「改善を求めた」事項は何かありましたか
将来に向けて部下にどのような目標を持たせることができましたか
面接所感（全体的な感想や留意事項を書いて下さい）

　より具体的な内容につきましては拙著「強い会社を作る人事賃金制度改革―成果主義の失敗から学ぶ人事制度改革成功の法則」をご参考頂ければと思います。

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関連blog記事
2006年03月21日「人事制度改革における評価制度充実の重要性と具体的施策」
http://blog.livedoor.jp/roumucom/archives/50464147.html
2005年12月27日「人事労務管理において絶対に行なってはならないこと」
http://blog.livedoor.jp/roumucom/archives/50286476.html

 

(大津章敬)

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　先日、社会保険庁から「年金を受給されている方の現況確認の方法が変わります」という」案内が発表されました。現況届とは、年金受給者が引き続き年金を受給するために毎年１回、社会保険業務センターに郵送していたハガキ。今回、住民基本台帳ネットワークシステムを利用することで、この現況届の提出が原則不要になりました。

[現行]
社会保険庁から誕生月の初め頃に現況届が送付されてくる
誕生月の末日までに現況届を社会保険庁へ送付する
社会保険庁が現況を確認の上、引き続き年金支給を決定する

[変更後]
社会保険庁が住民基本台帳ネットワークシステムに受給者の現況確認を依頼する
住民基本台帳ネットワークシステムが結果を回答する
社会保険庁が2の現況に応じて、引き続き年金支給を決定する

　この取組により、現況届の提出し忘れがなくなり、利便性が向上すると考えられます。一方で、次第に一元化されることになり将来的には、社会保険庁で各個人の所得を把握し、給付水準の参考にすることなども想定されます。

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参考リンク
社会保険庁　「年金を受給されている方の現況確認の方法が変わります」
http://www.sia.go.jp/topics/2006/n1120.html
住民基本台帳ネットワークシステム
http://www.soumu.go.jp/c-gyousei/daityo/

(宮武貴美)

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　人事評価制度の質の向上のためにはいくつかの手法がありますが、その中の１つが評価実施後の事後フォロー制度です。人事評価制度のユーザーは被評価者である社員であり、その社員が自らの評価結果について納得し、来期に向けて前向きな気持ちになることは不可欠です。特に認定方式の人事評価制度は、上司の説明責任が大きなポイントとなるため、それが適切に実施されているかを把握し、上司に問題があればその指導を行うことが求められます。人事評価のフォロー制度を導入する際には、この書式をご利用ください。

[ダウンロード]
Word形式　hyouka_follow.doc(37KB)
PDF形式　hyouka_follow.pdf(14KB)

[ワンポイントアドバイス]
　人事評価制度の品質を向上させるため、人事評価のフィードバックを行った後、この「人事評価フォロー表」を用い、全社員に対して「今回の評価はどうであったか？」というアンケートを取ることもお勧めしています。ここで配布している書式では以下の６つの質問項目を設定していますが、項目については自社にあったものに修正し、ご利用ください。なお、この人事評価事後フォローは、評価者である上司の部下管理に関する評価資料ともなることでしょう。
今回の評価結果は納得のいくものでしたか？納得できていないとすればどのような点でしょうか？
上司はきちんと説明してくれましたか？またどのような説明が欲しかったですか？
上司とあなたとで、業績や行動実績について認識や理解の違った点を挙げて下さい。
上司は普段からあなたの目標や解決すべき課題を共有、フォローしていましたか？
あなたの次期の目標や期待を述べて下さい。
その他意見等あれば記入して下さい。

　より具体的な内容につきましては拙著「強い会社を作る人事賃金制度改革―成果主義の失敗から学ぶ人事制度改革成功の法則」をご参考頂ければと思います。」

(大津章敬)

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　人事評価を行う際、まずは相対的な順位付けを行い、その後、その評価を行った具体的な理由付けを行うことで、評価を決定していく「認定方式」の人事評価制度で使用する基本書式の１つ。認定方式の人事評価制度では別にご紹介している「人事評価結果マトリックス」を記載した上で、この「人事評価結果理由記入書」を作成することがスタートとなります。なお、この書式では加点評価方式が採用されておりますので、通常のSABCD評価の場合には加点評価の記載を変更してご利用ください。

[ダウンロード]
Word形式　hyouka_reason.doc(36KB)
PDF形式　hyouka_reason.pdf(11KB)

[ワンポイントアドバイス]

　認定方式の人事評価制度では、社員の評価を相対評価で行い、その名前を「人事評価結果マトリックス」に記入した上で、この「人事評価結果理由記入書」において、「なぜ、自分は彼(彼女)をそう判断するか」の理由を明確に示し、評価を認定していきます。具体的には今回の人事評価で「プラス評価（＋３、＋２、＋１）」を行った部下について、その評価理由を具体的に記載して下さい。ここに記載された理由を人事評価を決定する際の判断材料としますので、「頑張った」とか「よくやった」という曖昧な表現ではなく、どのような企画(Plan)をし、どのような行動(Do)をとって、どのような成果(Result)を残したのか（PDRの視点：詳細はblog記事「人事評価理由を明確にする『PDRの視点』」参照）を明確にして下さい。

　なおより具体的な内容につきましては拙著「強い会社を作る人事賃金制度改革―成果主義の失敗から学ぶ人事制度改革成功の法則」をご参考頂ければと思います。

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関連blog記事
2006年11月01日「人事評価理由を明確にする『PDRの視点』」
http://blog.livedoor.jp/roumucom/archives/50779362.html

 

(大津章敬)

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　不定期連載をしております【労務管理は管理職の役割】ですが、本日はその第5回目として、現場の管理職が心得ておくべき「長時間労働への対応（注意点）」について取り上げてみることにしましょう。

[長時間労働は過労死につながる]
　労働時間の短縮は着実に進んで年間総実労働時間が平成16年度には1,834時間（時短目標1,800時間）となりましたが、これは非正規従業員など、主に労働時間が短い者の割合が増加したためで、正社員等については依然として労働時間の短縮は進んでいないのが実態です。そのため、労働時間が長い者と短い者の割合がともに増え、いわゆる「労働時間分布の長短二極化」が進んでおり、その結果、長時間労働等の業務で起こった脳・心臓疾患の労災認定件数は高水準で推移しています。また、長時間労働によりうつ病を発症して自殺に至るケースも多いことから、特に長時間労働は企業にとって大きなリスクになります。

[労災での過労死の判断基準]
　過労死を労災認定する際の判断基準の一つ「労働時間評価の目安と脳・心臓疾患発症の因果関係」には、業務と脳・心臓疾患発症との関連性について、以下のような判断基準が設けられています。
強　い：時間外労働が月100時間を超えるとき
強　い：時間外労働が発症前2～6か月間に1か月当たり80時間を超えるとき
強まる：時間外労働が発症前2～6か月間に1か月当たり45時間を超え、時間外労働が長くなるほど
弱　い：時間外労働が2～6か月間に１か月当たり45時間以内のとき

[口頭での注意は有効か]
　のような長時間労働を行なっている労働者へはどのように対応したらよいでしょうか。口頭で「早く帰るように」との注意を行なうことが通常よくあります。注意をまったくしないよりはましですが、口頭注意だけでは不十分です。この点について、「電通事件（最高裁二小　平12･3･24判決）」では、次のように指摘しています。
「帰宅してきちんと睡眠をとり、それで業務が終わらないのであれば翌朝早く出勤して行なうように」というような一般的指示では、業務の遂行に伴う疲労や心理的負荷等が過度に蓄積して労働者の心身の健康を損なうことがないよう注意する義務を尽くしたことにはならず、具体的に業務の量等を適切に調整するための措置を採らなければならない。」

[適切な対応方法]
　それでは、のような長時間労働を行なっている労働者に対して、どのような対応を行うことが求められているのでしょうか。もちろん、その者の業務量をすぐにでも適切に調節できればよいのですが、難しいときは次のような具体的対策をとることが有効とされています。
□文書通達を出し、一定の時間になったら強制的に退出させる
□強制的にまとめて休暇を取らせる
□勤務と勤務の間に一定の時間以上の休息時間を強制的に確保する
　また、労働の時間把握・管理の方法として、同じ指揮命令系統にない複数の管理責任者を置いて牽制体制をとるなども有効です。

　労働者が過労死という不幸な目にあわないよう、少なくとも時間外労働は1か月当たり80時間を超えないように配慮することが管理職として求められます。

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参考リンク
厚生労働省「脳・心臓疾患の認定基準の改正について」
http://www.mhlw.go.jp/houdou/0112/h1212-1.html
厚生労働省「職場におけるメンタルヘルス対策・過重労働対策」
http://www.mhlw.go.jp/bunya/roudoukijun/anzeneisei12/index.html
「過重労働による健康障害防止のための総合対策について」(基発第0212001号 平成14年2月12日)
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2003/05/dl/h0520-3c.pdf

(鷹取敏昭)

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労務ドットコムblog読者のみなさん、こんにちは。名南経営人事労務部の大津です。日頃は当blogをご愛読頂きましてありがとうございます。お陰様でこのblogの読者数は毎月増加し、月間訪問者数10,000人、ページビューで20,000を超えるまでになりました。本当に感謝しております。

　さて、弊社ではこの度、このメインblogとは別に、諸規程や各種社内書式を専門に取り扱う新しいblog「Wordで使える！就業規則・労務管理書式Blog」を立ち上げました。労務ドットコムでは、サイト開設当時より無料で利用できる就業規則集・社内書式集のダウンロードサービスを提供しておりましたが、解説がないなど、一般ユーザーのみなさんには使いにくい点がありました。そこで今回は、その規程・書式のイメージ画像を表示させた上で、概要、重要度、届出の必要性、法定保存期間、ワンポイントアドバイスなどを付け、お気軽にご利用頂けるようにしております。

　メインblogのように毎日更新とまではいかないと思いますが、本日より正式オープンとさせて頂いておりますので、今後はこちらの新しいblogもよろしくお願いします。

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blog名称「Wordで使える！就業規則・労務管理書式」

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　労務ドットコム・社内規程ドットコムの名南経営が提供する就業規則と労務管理書式のフリーダウンロードブログ
http://blog.livedoor.jp/shanaikitei/

(大津章敬)

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　人事評価を行う際、まずは相対的な順位付けを行い、その後、その評価を行った具体的な理由付けを行うことで、評価を決定していく「認定方式」の人事評価制度で使用する基本書式の１つ。認定方式の人事評価制度ではこの「人事評価結果マトリックス」と、改めてご紹介する「人事評価結果理由記入書」の２つがベースとなります。なお、この書式では加点評価方式が採用されておりますので、通常のSABCD評価の場合には左側の縦軸の標語を変更してご利用ください。

[ダウンロード]
Word形式　hyouka_mtrx.doc(11KB)
PDF形式　hyouka_mtrx.pdf(8KB)
[ワンポイントアドバイス]
　中堅・中小企業において本当の納得性と高い成果を望むのであれば詳細な基準が書かれた人事評価表を廃止し、人事評価の原点である「認定方式」に移行することが求められます。この認定方式を簡単に言えば「もう順番はほぼ決まっているのだから、先に評価段階を決める。そして後から具体的な事実をもってその理由付けをする」という方法ですが、社員の動きがある程度見える従業員数300名程度までの中堅・中小企業では、この手法をベースに人事評価制度を設計することが、人材活性化のためのポイントとなります。

　具体的には今期の社員の評価を相対評価で行い、その名前をこのマトリックスに記入してください。その上で別紙の「人事評価結果理由記入書」において、「なぜ、自分は彼(彼女)をそう判断するか」の理由を明確に示し、評価を認定していきます。

　なおより具体的な内容につきましては拙著「強い会社を作る人事賃金制度改革―成果主義の失敗から学ぶ人事制度改革成功の法則」をご参考頂ければと思います。

(大津章敬)

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　従業員に解雇を予告する際に交付する解雇予告通知書。解雇の手続には、解雇予告あるいは解雇予告手当の支払いが必要になっています。解雇をめぐる紛争は非常に多いため、書面で通知することがその後のトラブルの防止につながります。
□重要度　★★★★
□官公庁への届出　不要
□保存期間　3年間（後々のトラブル発生を想定すれば、できるだけ長く保存することが望ましい）

[ダウンロード]
Word形式　kaikoyokoku_tuchi.doc(29KB)
PDF形式　kaikoyokoku_tuchi.pdf(7KB)

[ワンポイントアドバイス]
　解雇を行う際には、解雇予告を行った日と労働契約の解除日(退職日)の間に30日以上の期間が必要となります。この期間が30日に満たない場合は、不足の日数分の平均賃金の支払いをしなければなりません。さらに、この解雇予告通知書に解雇理由を追加して記すことは、従業員本人が解雇理由を受諾することにもなり、その後のトラブルを未然に防止する役目を果たします。

　労働基準法の一部を改正する法律（平成16年1月1日施行）により、就業規則の絶対的記載事項を定める労働基準法第89条第3号の「退職に関する事項（解雇の事由を含む）」が改正されました。これによって、就業規則に「解雇の事由」を記載することが義務づけられています。既に作成している就業規則に「退職に関する事項」として「解雇の事由」を記載していない場合には、「解雇の事由」を記載した上で、改めて労働基準監督署へ届け出ることが必要です。

[根拠条文]
労働基準法第20条（解雇の予告）
　使用者は、労働者を解雇しようとする場合には、少なくとも30日前にその予告をするか、あるいはこれに代えて、30日分以上の平均賃金を支払うかしなければならない。

労働基準法第87条（就業規則の作成）
　常時10人以上の労働者を使用する使用者は、一定の事項について、就業規則を作成し、これを遅滞なく所轄労働基準監督署長に届け出なければならない。これを変更した場合も、同様である。
1　始業及び終業の時刻、休憩時間、休日、休暇並びに労働者を２組以上に分けて交替に就業させる場合においては就業時転換に関する事項
2　賃金（臨時の賃金等を除く。以下この号において同じ。）の決定、計算及び支払の方法、賃金の締切り及び支払の時期並びに昇給に関する事項
3　退職に関する事項（解雇の事由を含む。）
3の2　退職手当の定めをする場合においては、適用される労働者の範囲、退職手当の決定、計算及び支払の方法並びに退職手当の支払の時期に関する事項
4　臨時の賃金等（退職手当を除く。）及び最低賃金額の定めをする場合においては、これに関する事項
5　労働者に食費、作業用品その他の負担をさせる定めをする場合においては、これに関する事項
6　安全及び衛生に関する定めをする場合においては、これに関する事項
7　職業訓練に関する定めをする場合においては、これに関する事項
8　災害補償及び業務外の傷病扶助に関する定めをする場合においては、これに関する事項
9　表彰及び制裁の定めをする場合においては、その種類及び程度に関する事項
10　前各号に掲げるもののほか、当該事業場の労働者のすべてに適用される定めをする場合においては、これに関する事項

 

(福間みゆき)

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　職業経験を積み重ねていくと、自らがなにか譲れない核となる考えを持っていることに気づくことがあります。これに関し、キャリア研究の第一人者であるシャイン(Schein, E. H.)は、「キャリアアンカー」という言葉を提唱し、「自らが望むキャリアを検討する際の不動点、錨となるもの」と定義しています。錨とは船の錨であり、船を一定の場所に留めておくために綱や鎖をつけて海底に沈めるおもりのことです。つまり、キャリアアンカーとはキャリアの意思決定をしていく際の拠り所といえるでしょう。それは、1)自分の得意・不得意は何か、2)自分は本当のところ何がしたいのか、3)何をしている自分に意味や価値が感じられるか、という３つの質問から生み出されてきます。

　シャインによると、キャリアアンカーは次の8つに分類されます。
「技術的、専門的能力志向」
　ある特定の仕事に対してエキスパートであると感じるときに満足感を覚える
「経営管理能力志向」
　組織内を統率したり、権限の行使に幸せを感じる
「自主性・独立性志向」
　自分のペースと裁量で仕事を自由に決める
「保障・安全性志向型」
　安全で安定したキャリア構築を目指す
「起業家的創造性志向」
　リスクを恐れず、達成したものが自分の努力によるものだという欲求が原動力
「他者・社会への貢献志向型」
　自分にとって中心的価値と考えるものを志向する
「チャレンジ志向型」
　人との競争、目新しさ、変化、困難さが目的
「ライフスタイル志向型」
　仕事と家族のバランスを優先する

　キャリアアンカーは、会社に入社してから10年位の間に形成されるものです。どれか一つだけではなく複数もつこともあり、キャリアの進展とともに変化することもあります。社員にとって、キャリアアンカーは他に譲れない価値観や欲求の型であるため、これから起きる出来事を筋立てていく働きをしています。また、出来事に遭遇して、それをどのように乗り越えたのかを振り返ったときに見えてくるものでもあります。

　このキャリアアンカーは将来どのように行（生）きるのかを方向づける中心軸となるため、社員自身がどのような軸をもっているのかを理解することが重要になってきます。これに関し、会社としてどのような支援を講じれば良いのでしょうか。例えば、昇進や昇格の際に適性テスト等を行うことで、社員の自己理解を促すきっかけを与えることができるでしょう。キャリアの節目（昇進、配置転換等）においては、じっくり振り返る機会を設けて将来を展望することが求められます。会社は、社員の育成像を構築する際に、キャリアアンカーを検討材料の一つとして扱うことも重要になってくるのではないでしょうか。

　それでは次回は「キャリア発達」を紹介していきたいと思います。お楽しみに。

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参考文献
エドガー・H. シャイン「キャリアアンカー」
http://www.amazon.co.jp/exec/obidos/ASIN/4561233857/roumucom-22

(福間みゆき)

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　人事評価制度を構築する際、目標管理制度の導入が行われることが多いと思いますが、この書式はその際の標準的な書式の1枚になります。項目毎に「ゴールの姿」「行動計画」「期限」を期首に定め、期末にその達成状況に関する評価を実施します。人事評価として活用する以前に、社員と会社のベクトルを合わせ、それを効果的に遂行する経営管理上の仕組みとして有用でしょう。

[ダウンロード]
Word形式　mbo.doc(11KB)
PDF形式　mbo.pdf(8KB)
[ワンポイントアドバイス]
　目標管理制度は管理職の評価などを行う際にはかなり高い確率で採用される制度ですが、いくつか注意点があります。まずは目標設定において、過度の数値化を強制しないことです。最終的に達成度評価を行おうとすると、どうしても計測をしやすい数値目標を立てさせようとすることになることが多いのですが、その場合、「本来行わなければならない目標」よりも「数値化しやすい目標」が挙げられることがあり、本末転倒となります。また評価の際に単純な達成度評価を行うと、低い目標を立てて、達成度を高めようとする動きが出ますので、これも要注意です。目標管理制度は経営管理上は重要な仕組みですが、人事評価に活用しようとすると問題が出ることが多いため、結論的には評価の際の重要な証拠の１つとして取り扱うのが、まずは現実的でしょう。

(大津章敬)

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