基本給の設計には、等級やポジションごとに一つの基本給額のみを設定する「シングルレート」と、等級やポジションごとに基本給の上限と下限が設定される「レンジ給」の2つがあります。どちらの基本給のあり方を選択するか、企業の理念や人材マネジメントに対する考え方が大きく反映されるところですが、今回からはそれぞれの基本給制度の特長、メリットとデメリットを説明したいと思います。

　まず左の表をご覧下さい。これがシングルレートの基本給制度の一例です。このようにシングルレートは、各々等級に対してひとつの基本給が設定されています。つまり、昇給の条件として昇格を伴うということになり、欧米企業や中国企業に多く導入されている「職務給制度」に多く見られるケースで、ジョブディスクリプションとセットで運用されるものです。この場合、昇格条件としては上位のジョブに対する遂行能力の有無がポイントとなり、審査・決定を経て昇格昇給が実施されます。非常にシンプルで、給与の決定が合理的に行われる一方、昇格する以外に昇給はあり得ず、年功や勤続年数等の属人的要素が排除されてしまいますので、従業員の会社に対する帰属的モチベーションを阻害しやすくなります。

　更に等級と組織におけるポジションとが連動している場合が多く、組織上、自分の上位職務者が存在する場合、上司が昇格するか異動、或いは退職しない限り、自分の昇格は行われず、結果的にポテンシャルの高い従業員の退職を招いてしまいやすくなってしまいます。バックヤードに多くの控え選手がいる場合を除いて、人材の確保が困難となっている中国の事情や、長期的な雇用を基本理念とする多くの日系企業の考え方にはそぐわない制度かも知れません。シングルレートの基本給制度を導入している日系企業が陥りやすい代表的な運用上のミスの要因には、本来のシングルレートの理念から逸脱し、従業員を昇給させることが目的となってしまい、不合理な昇格を濫用することで等級階層が極度に多くなってしまったり、基本給表に載っていない基本給を設定してしまうことが挙げられます。そうなってしまいますとそもそも制度と会社の理念とが合致していない状態ということになりますので、基本給制度自体を見直す必要があるということになります。
（2011年4月6日 Bizpresso掲載記事）

[執筆者プロフィール]
清原学
株式会社名南経営　人事労務コンサルティング事業部
海外人事労務チーム　シニアコンサルタント（中国担当）
　1961年兵庫県生。学習院大学経営学科卒。共同通信社、アメリカAT＆Tにて勤務後、財団法人社会経済生産性本部にて組織人事コンサルティングに従事。大手エンジニアリング企業の取締役最高人事責任者（CHO）を歴任し、上海・大連・無錫・ホーチミン・香港の駐在を経て、2004年プレシード上海設立。中国進出日系企業約400社の組織構築、人事制度設計、労務アドバイザリー、人材育成に携わる。日本、中国にて講演多数。2011年からは株式会社名南経営にて日本国内での活動を行っている。
・独立行政法人 中小企業基盤整備機構　国際化支援アドバイザー
・ジェトロ上海センター 人事労務委託業務契約
・財団法人 社会経済生産性本部コンサルティング部 経営コンサルタント
・兵庫県中国ビジネスアドバイザー
・神戸学院大学 東アジア産業経済センター アドバイザー

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参考リンク
ビジネスフリーペーパー「Bizpresso」概要
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(清原学)

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