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　以前より労務ドットコム等でご案内しております吉田典生セミナー「なぜ、『できる人』は『できる人』を育てられないのか？」（11月17日：名古屋商工会議所）の開催まで、あと2週間を切りました。定員150名に対し、既に130名様ほどのお申し込みをいただいておりますが、まだお席には余裕があります。人材育成に関する企業の関心が高まる中、経営者のみなさんだけではなく、管理職のみなさんの外部研修としても非常に良い内容となっております。この機会に是非ご参加ください。 大きな気付きが得られるセミナーになると思います。

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□セミナー概要
テーマ：「なぜ、『できる人』は『できる人』を育てられないのか？」
日　時：2006年11月17日（金）午後2時より午後4時まで
会　場：名古屋商工会議所　2階大会議室
講　師：有限会社ドリームコーチ・ドットコム代表取締役　吉田典生氏
受講料：一般 6,500円（税込）
対　象 ：一般企業の経営者および管理者のみなさま、社会保険労務士など専門家のみなさまなど、今回はできるだけ幅広いみなさまにお聞きいただきたいと考えています。
定　員　150名

□詳細およびお申し込みは以下よりお願いします。
https://roumu.com/seminar/seminar20061117.html

(大津章敬)

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　仕事をしていると、そのどこかで「伸び悩み」という壁にぶつかります。同じ仕事をしていても個人差があるため、いつ誰が壁にぶつかるのか予測をすることは困難ですが、キャリアの停滞は社員個人の問題であると同時に会社の問題でもあります。そこで今回はキャリア停滞への支援策を２つお話したいと思います。
マンネリ化への注意
　そもそもなぜキャリアは停滞するのでしょうか。その原因のうち、身近なものとして「仕事のマンネリ化」が考えられます。仕事にある程度慣れてくると、自分のペースでスムーズに仕事を運ぶことができるようになります。人間誰しも楽な方へ流れていく傾向があり、新しいものや難しいものにチャレンジすることをついつい避けてしまいがちで、これが仕事のマンネリ化に繋がります。またマンネリ化は個人の仕事内容だけでなく、仕事がスムーズに進む意思疎通の取れたメンバーとの仕事ばかりになってしまう「組織体制のマンネリ化」という問題も指摘できるでしょう。このように日々の仕事が何の変化もなく流れていくことが、社員の成長を止める原因にもなります。会社はマンネリ化していないだろうかと、社員と社内を見回してみることが重要ではないでしょうか。

相談者の存在
　キャリアについて考えるきっかけとなるのは、どんな時でしょうか。同僚や上司、友人、家族との会話がきっかけになって考えることが多いのではないでしょうか。そして、これらの人たちが同時に相談相手にもなります。大企業では社内にキャリア開発の担当部署を設けることが最近増えていますが、多くの中小企業ではそれは難しいのが現状です。しかし、そのような部署の設置は無理としても、人事評価における面談や自己申告制度といった社内で相談できる機会や、人事労務担当者による相談窓口などを設けることは十分に可能です。このようにまずは社内に受け皿をつくることがスタートになるのではないでしょうか。

　社員の伸び悩みを防ぎ、その成長を支援することは会社にとって非常に重要であるため、社員のキャリアの停滞を少しでも遅くさせる工夫が求められています。それでは次回は「キャリアストレス」を紹介していきたいと思います。お楽しみに。

(福間みゆき)

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　従来から時間外労働(残業)をさせることが当たり前のようになっている職場であったとしても、社員に時間外労働をさせるためには一定の条件が整っていなければなりません。また社員から残業拒否されたときに、管理職としてどのように考えれば良いのかなど、本日は管理者のみなさんに押さえておいて頂きたい時間外労働の基本をお話させて頂きます。

【残業はあくまでも「臨時的なもの」】
　労働基準法が定めている法定の労働時間は「1日8時間、1週40時間」となっています。この時間を超えて業務を行う場合、その労働時間が時間外労働となります。労働基準法の趣旨は、時間外労働はあくまでも「臨時なもの」であって、それを無制限に認めている訳ではありません。まずはこの原則を認識しておいてください。

【適法に残業命令を出すための必要条件】
　次に、適法に残業命令を出すための必要な条件を確認しておきましょう。労働基準法では時間外労働を行わせる前提として、以下の要件を定めています。
事業場における労使協定(36協定)の締結および労働基準監督署への届出
36協定の内容に基づいた就業規則や労働協約における定め

　社員に時間外労働をさせるためには以上の要件が必要とされますが、その場合でも常に残業命令が有効であるとはされていません。従来より時間外労働義務の根拠をめぐって、例え36協定の締結や就業規則等への定めがあったとしても、具体的必要が生じたときに個々の労働者の承諾がなければ残業義務はないとする「個別的同意説」と、36協定と就業規則や労働協約があり、具体的必要が生じた際に、それに基づいて使用者が残業命令を出せば、労働者は時間外労働義務を負うとする「包括的命令権説」との対立がありました。

　この点に関し、最高裁は「日立製作所武蔵野工場事件」(最高裁一小 平成3年11月28日判決)において、次のような見解を示しています。就業規則の中に、概括的・網羅的でない「一定の業務上の事由」を定めていることを求め、さらに、「就業規則の規定の内容が合理的なものである限り、それが具体的労働契約の内容をなすから」使用者は命令権を獲得し、その命令によって労働者の義務が具体化する、というものです。

　よって、時間外労働を命令する場合には、先ほどのの手続に加え、合理的要件をなすものとして、具体的な業務上の必要性が求められています。なお、社員の事情もありますので必ずしも～の条件が揃っていたとしても、常に残業命令が有効だとはいえないことがあります。例えば、労働者本人や家族が体調不良であるなど、どうしても残業ができない事情のある場合は、難しい判断になりますが、これに関する具体的で明確な境界線はなく、労使双方の事情によるバランスの問題だといえるでしょう。このトラブルを防ぐには管理職・労働者とも常日頃からコミュニケーションを取り、それぞれの事情を十分に知っておくことが肝要です。

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参照条文
労働基準法第32条(労働時間)
　使用者は、労働者に、休憩時間を除き１週間について40時間を超えて、労働させてはならない。２　使用者は、１週間の各日については、労働者に、休憩時間を除き１日について８時間を超えて、労働させてはならない。
労働基準法第36条第1項(時間外及び休日の労働)
　使用者は、当該事業場に、労働者の過半数で組織する労働組合がある場合においてはその労働組合、労働者の過半数で組織する労働組合がない場合においては労働者の過半数を代表する者との書面による協定をし、これを行政官庁に届け出た場合においては、第32条から第32条の５まで若しくは第40条の労働時間（以下この条において「労働時間」という。）又は前条の休日（以下この項において「休日」という。）に関する規定にかかわらず、その協定で定めるところによつて労働時間を延長し、又は休日に労働させることができる。ただし、坑内労働その他厚生労働省令で定める健康上特に有害な業務の労働時間の延長は、１日について２時間を超えてはならない。

(鷹取敏昭)

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　本日、大阪会場でのセミナーを開催致しました会計事務所を守る「最強の就業規則」セミナーですが、11月13日の東京会場は本日で満席となりました。多くのお申し込みを頂き、ありがとうございました。

　なお追加日程の設定は現時点では予定しておりませんが、ご要望が多ければ、年明けに追加開催を検討させて頂きます。

(大津章敬)

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　先月の13日に人事院事務総局人材局長から各府省官房長に対し、「職員が分限事由に該当する可能性のある場合の対応措置について」という通知が出されました。分限処分とは「身分保証の限界」という意味で、一般企業では普通解雇や降格などにあたりますが、この通知では、国家公務員法に基づき、国家公務員に対する分限処分を行う際の手続きや留意点等の対応措置がまとめられています。様々な処分を行う際に押さえておかなければならない裁判例や人事院の判定例などに基づいてその必要手続きが定められていますので、一般企業においても参考になる内容となっています。そこで本日はその中から、勤務実績不良(国家公務員法第78条第1号関係)および適格性欠如(同条第3号関係)についての、適正手続きをご紹介しましょう。

【対応措置が必要となる例】
□毎日のように初歩的な業務ミスを繰り返して作業能率が著しく低い状況であるとともに、定められた業務処理も怠ることが多く、勤務実績が著しく悪い。
□無断欠勤や職場での無断離席を繰り返し、上司の注意・指導にもかかわらず来訪者や同僚等としばしばトラブルを引き起こして来訪者等からの苦情が絶えない。その結果、職員本人の業務が停滞しているだけでなく、同僚職員の業務遂行にまで悪影響を及ぼしている。

【対応措置】
　勤務実績不良の職員または官職への適格性に疑いを抱かせるような問題行動を起こしている職員に対しては、一定期間にわたり、注意・指導を繰り返し行うほか、必要に応じて、担当職務の見直し、研修等を行い、それによっても勤務実績不良の状態または適格性に疑いを抱かせる状態が継続する場合には、分限処分が行われる可能性がある旨警告する文書（警告書）を交付する。その上で、一定期間経過後もこれらの状態が改善されていないことにより当該職員が法第78条第1号または第3号に該当するときには、分限処分を行う。

【手続】
注意・指導、担当職務の見直し等
　人事当局および職場の管理監督者は、勤務実績不良の職員（勤務実績不良の徴表と評価することができる事実が認められる職員）または官職への適格性に疑いを抱かせるような問題行動を起こしている職員（適格性欠如の徴表と評価することができる事実が認められる職員）に対し、勤務実績の改善を図るため、または問題行動を是正させるための注意・指導を繰り返し行うほか、必要に応じて、担当職務の見直し、配置換または研修を行うなどして、勤務実績不良の状態または適格性に疑いを抱かせる状態が改善されるように努める。

警告書の交付
　の措置を一定期間継続して行っても勤務実績不良の状態または適格性欠如の徴表と評価することができる行為が頻繁に見受けられるなど、適格性に疑いを抱かせる状態が続いている場合には、任命権者は当該職員に対して、次の内容の記載がある文書を交付する。
　a)勤務実績不良または適格性欠如の徴表と評価することができる具体的事実
　b)勤務実績不良または適格性欠如の徴表と評価することができる状態の改善を求める旨の文言
　c)今後、これらの状態が改善されない場合には、法第78条第1号または第3号に基づいて分限処分が行われる可能性がある旨の文言

弁明の機会の付与
　任命権者が職員にの警告書を交付した場合には、当該職員に弁明の機会を与える。

警告書交付後の観察
　人事当局および職場の管理監督者は、警告書交付後も、一定期間注意・指導等を行いつつ、勤務実績不良の状態または適格性に疑いを抱かせる状態が改善されているかどうか、注意深く観察・確認を行う。

分限処分
　任命権者は、からまでの措置を講じたにもかかわらず、職員の勤務実績不良の状態または適格性に疑いを抱かせる状態が改善されていないことにより、当該職員が法第78条第1号または第3号に該当すると判断した場合は、分限処分を行う。

　今回の人事院からの通知では、このように分限処分を行う際のステップを明確に定められている訳ですが、この通知内容は、裁判例などを踏まえて作成されている手順だけに、実務的にも非常に望ましく、一般企業における懲戒処分でもそのまま適用することができます。懲戒処分を行う際の参考にして頂ければと思います。

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参考リンク
人事院「分限処分の指針に関する通知」
http://www.jinji.go.jp/kisya/0610/bungen.htm

参照条文
国家公務員法第78条（本人の意に反する降任及び免職の場合）
　職員が、左の各号の一に該当する場合においては、人事院規則の定めるところにより、その意に反して、これを降任し、又は免職することができる。
1．勤務実績がよくない場合
2．心身の故障のため、職務の遂行に支障があり、又はこれに堪えない場合
3．その他その官職に必要な適格性を欠く場合
4．官制若しくは定員の改廃又は予算の減少により廃職又は過員を生じた場合

(大津章敬)

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　今日から11月。お決まりの台詞ではありますが、早いもので今年もあと２ヶ月になりました。人事労務担当としては、これから本当に忙しい時期に入っていきます。2008年入社組の新卒採用のキックオフ、年末調整や冬季賞与の準備、来春に人事制度などの改定を予定する企業ではそろそろ組合への申入れなども始まっている頃ではないでしょうか。労務ドットコムblogでは、これから12月に掛けて年末調整の情報などタイムリーな情報を提供していく予定ですが、本日は冬季賞与に向け、いまからでも間に合う人事評価制度の簡単なブラッシュアップの方法をお話しましょう。

　人事評価制度には様々なポイントがあります。社員に対する役割や期待の伝達と共有、目標管理における難易度と達成度の評価の問題、評価者間の甘辛調整など、そのポイントを書き始めたらキリがない程ですが、そうした人事評価制度のポイントの中でもっとも重要なものは何かと言われれば、私は「社員に対する説明責任の履行」であると返答するでしょう。いくら素晴らしい人事評価制度を整備しても、実際の評価の段階で、社員に対する具体的な事実に基づくフィードバックがなされないのでは意味はありません。評価が良い場合も、悪い場合も、なぜそのような評価になったのか。評価の対象となった事実はなにで、会社はその事実をどのように判断したのかということが、フィードバックされなければ、社員の動機付けないしは行動の改善に繋がることはありません。

　そのためにはまず評価の対象となる具体的な事実を確実に抽出する必要がありますが、その際には「PDRの視点」という考え方を用いることが効果的です。「PDRの視点」はPlan、Do、Resultの頭文字を取ったもので、評価事実抽出の際の視点となります。
P：Plan(何を計画して、何に気付いて)
D：Do(どのような行動・取り組みをして)
R：Result(どのような成果が見られたのか)

　管理職のみなさんから評価理由をあげてもらうと「頑張った」であるとか「よくやった」という理由を目にすることが多いのですが、これらの言葉は人事評価の理由付けにおいては完全なNGワードです。「頑張った」とか「よくやった」というのは文字通り、その評価者が主観的にそう感じた印象であって、事実ではありません。ここで明確にしなければならないの「頑張った」であるとか「よくやった」という評価の元となっている事実なのです。その評価対象事実を抽出するためには、この「PDRの視点」に基づき、「何を計画(Plan)し、どのような行動(Do)を取って、どのような成果(Result)があったのか」ということを抽出していくことが効果的です。ちなみにこのPDRはすべてそろっていることがベストではありますが、会社がその事実の価値を認める(評価する)のであれば、どれかが欠けても十分な評価理由となり得ます。例えば、上司の指示を受けて商品のパッケージデザインの変更を行ったところ、その商品の売上が1.5倍になったというような場合、行動(Do）と成果(Result)はありますが、計画(Plan)はありません。しかし、それが評価に値するのであれば、積極的に取り上げていけば良いのです。

　人事評価制度の運用においては様々なノウハウがありますが、どのような評価制度を採用したとしても、その評価が事実に基づいたものであり、かつその事実と会社の判断が具体的かつ明確に社員に伝えられなければなりません。今年の冬季評価では是非この「PDRの視点」での事実の拾い出しを評価者に徹底し、より公正な人事評価を実現していただきたいと思います。

(大津章敬)

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　そろそろ年末調整の準備を進めていらっしゃる企業も多いと思いますが、昨日、社会保険庁より、年末調整や確定申告で国民年金保険料を申告するための「社会保険料(国民年金保険料)控除証明書」の発送スケジュールについての発表がなされました。今年は11月1日から7日頃までの間に送付されるということです。なお、10月3日以降に、今年初めて国民年金保険料を納付された方については、平成19年2月上旬の発送となります。

　この証明書は、年末調整・確定申告において国民年金保険料についての社会保険料控除の適用を受ける場合に、申告書に添付する必要がありますので、年末調整実務上、漏らすことがないようにご注意ください。

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参考リンク
社会保険庁「社会保険料(国民年金保険料)控除証明書等の発行について」
http://www.sia.go.jp/topics/2006/n1030.html
社会保険庁「控除証明書に関するＱ＆Ａ」
http://www.sia.go.jp/top/koujyo.htm

(大津章敬)

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　本日は「給与計算で便利なEXCEL TIPS集」の第13回として、「入社年月日より勤続年数を求めたい」をお送りしましょう。

　給与計算ソフトは通常、勤続年数の数値はもっていません。このため、勤続年数を求める際には、エクスポートしたデータから算出する必要があります。今回は、この算出方法を取り上げましょう。

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【質問】
　当社では平成18年10月1日を基準日として、全社員の勤続年数を調べることになりました。給与計算ソフトでは、入社年月日しかデータがないようです。どのようにすれば簡単に調べられますか。

【回答】
　EXCELのDATEDIF関数を利用することで、入社年月日から基準日までの勤続年数を算出できます。

【解説】
　EXCELには指定した期間内の日数を求めるDATEDIF関数があります。入社年月日と基準日を指定することで、入社してからの日数を算出し、年数として表示させることが可能です。

■関数の説明
　＝DATEDIF(開始日,終了日,単位)
　開始日   期間の初日(開始日)を表す日付を指定します。
　終了日   期間の最終日(終了日)を表す日付を指定します。
　単位   返される情報の種類を指定します。
　　”Y”：期間内に含まれる満年数
　　”M”：期間内に含まれる満月数
　　”D”：期間内の日数
　　”MD”：1ヶ月未満の日数
　　”YM”：1年未満の月数
　　”YD”：1年未満の年数

■利用方法
　例えば、2002年7月1日に入社した人を例を取り、利用方法を見てみましょう。

　＝DATEDIF( [2002/7/1] , [2006/10/1] , “Y” ) →  「4」
　＝DATEDIF( [2002/7/1] , [2006/10/1] , “YM” ) → 「3」

　この人の勤続年数は4年3ヶ月ということが分かります。

■注意点
期間の取り扱いに関する注意点
　この関数は、「期間内の日数を求める」ものです。終了日はカウントされませんので、終了日も含めて期間を算出する際には終了日に1を加算する必要があります。
<例>
　＝DATEDIF( [2002/7/1] , [2006/9/30]   , “YM” ) → 「2」
　＝DATEDIF( [2002/7/1] , [2006/9/30]+1 , “YM” ) → 「3」

生年月日を利用する際の注意点
　この関数で年齢を算出する際には、<a>のように扱いがちです。
　<a> ＝DATEDIF( [1974/10/1] , [2006/9/30] , “Y” ) →  「31」
　　　＝DATEDIF( [1974/10/1] , [2006/9/30] , “YM” ) → 「11」

　年齢計算に関する法律により厳密に取り扱うと誕生日の前日が終了する瞬間（誕生日の午前0時00分の直前）に1歳を加えることになるため、この法律に則って厳密に計算するには<B>のように取り扱う必要があります。
　<B> ＝DATEDIF( [1974/10/1]-1 , [2006/9/30] , “Y” ) →  「32」
　　　＝DATEDIF( [1974/10/1]-1 , [2006/9/30] , “YM” ) → 「0」

【まとめ】
　この関数は、EXCELの機能である「関数の挿入」ダイアログでは表示されません。従って、キーボードから直接入力する必要があります。しかしながら、年齢を算出するときなど非常に便利な関数ですので、ぜひとも押さえておきたいものです。

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参照条文
年齢計算ニ関スル法律(明治35年12月2日法律第50号)
１　年齢ハ出生ノ日ヨリ之ヲ起算ス
２　民法第百四十三条ノ規定ハ年齢ノ計算ニ之ヲ準用ス
３　明治六年第三十六号布告ハ之ヲ廃止ス

民法第143条(暦による期間の計算)
　週、月又は年によって期間を定めたときは、その期間は、暦に従って計算する。
２　週、月又は年の初めから期間を起算しないときは、その期間は、最後の週、月又は年においてその起算日に応当する日の前日に満了する。ただし、月又は年によって期間を定めた場合において、最後の月に応当する日がないときは、その月の末日に満了する。

（宮武貴美）

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　最近、産労総合研究所より非常に興味深いアンケートの結果が連続して発表されていますが、先日「新規学卒者(2007年3月予定)の採用活動の実態」というこれまた面白いプレスリリースが発表されました。この調査は、2007年3月卒業予定者を対象にした新規学卒者の採用活動の実態について、同社の登録会員企業に対してアンケートを実施したもの。

　様々な項目が集計されていますが、本日はそれらの中から「新卒１人当たりの採用経費」の項目について見てみることにしましょう。結果としては、平均385,111円となっていますが、一部に「150万円以上」(1.4％)と解答した企業もあることで全体の平均額が引きあがってしまっているようです。実際には約５割が「20万円台以下」という区分に入っているということです。これを規模別に見ると、大企業397,851円、中企業367,997円、小企業397,707円となっており、採用人数に大きなばらつきがあるとはいえ、一人当たり平均額で見ると、結果的には規模による格差は少ないという内容になっています。

　ちなみに項目別の平均額は以下のようになっており、インターネット関連の経費が突出して高くなっています。新卒のインターネット採用が完全に定着した中で、今後はこの経費を如何に抑制するかが企業としては重要な課題になってくるのでしょう。
□インターネット関連　157,595円
□DM、情報誌掲載　47,551円
□面接(会場費等)　40,406円
□企業セミナー　36,108円
□入社案内作成　34,217円
□内定者フォロー　22,645円
□学校訪問　5,390円
□OBとの懇談会　3,283円
□その他　24,625円

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参考リンク
産労総合研究所「新規学卒者(2007年3月予定)の採用活動の実態」
http://www.e-sanro.net/sri/ilibrary/pressrelease/press_files/srip_061023.pdf

(大津章敬)

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　「キャリア」といえば、以前は「キャリア組」や「キャリアアップ」という言葉をイメージしました。それは国家公務員で上級試験に合格している者を表す呼称、職業・技能上の経験、あるいは経歴という意味で使われていました。これに対し最近では「キャリア開発」や「キャリアカウンセリング」という言葉をよく耳にします。キャリアは仕事上のキャリアだけでなく、今後どうやって行くのか、どうやって行（生）きたいのかを考え、人生全般を表すものとして意味が広がっています。

　キャリアは誰のものでもなく、個人に培われるものです。会社で働く社員は、職業経験だけでなく、家族や友人、趣味、自己啓発など会社内外の手助けを借りてキャリアを展開しています。会社の立場から考えると、従業員のキャリアは組織の目標を達成するための経営資源に違いありません。そして会社は、従業員にキャリアを提供する場を担っています。自らのキャリアデザインを描き、展開していくのは本人の役割ですが、いまの企業にとっては、それを支援していくことの重要性が高まっています。そこで今後、社員のキャリアデザインに関する記事を掲載していこうと計画していますが、まず初回の今回は、身近にあるキャリア支援策を２つお話したいと思います。

人事評価など面談の機会
　人事評価をする際に、面談を行っている会社は多いと思いますが、何を話されていますか。今期の評価や来期の計画、目標設定が中心になっていることでしょう。これからはそこから一歩踏み込んで、「本当のところ何がやりたいのか」について聞いてみてください。社員が進もうとしている方向性を知り、会社がそれを後押しすることによって、社員の本人の動機づけに繋がっていきます。改まった社員面談の機会は年に数回しかありません。これからの時期であれば冬季賞与評価の面談の機会などを活かして、会社の方向性とと社員の方向性の擦り合わせを行ってみてはいかがでしょうか。

社員教育
　社員を社外研修に参加させる際、業務に関する知識の習得が中心になっていませんか。業務に直結するものだけでなく、接遇や時間の活用術、改善活動の手法などを学ぶことは、仕事をする上での基礎体力の向上に繋がり、後々の大きな飛躍に向けたベースとなります。多くの企業で社員研修に関する関心が高まっていますが、その時間を確保し、計画的な能力開発を行うことは、会社・社員の双方にとって重要な課題となっています。

　これら２つの支援策は、実際に多くの企業で日常的に行われているものです。既にある仕組みを見直し、その効果を高めることが、キャリア支援のスタートとして求められています。次回は「キャリアの停滞」を紹介していきたいと思います。お楽しみに。

(福間みゆき)

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