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　日頃、中堅企業の人事制度改革コンサルティングを行っていますが、多くの場合、新制度の施行時期は4月になるため、毎年12月から2月頃は、最後の追い込みということで繁忙期のようになっています。今週の月曜日も大阪のお客様を訪問し、今年の夏季賞与に向けた新しい賞与制度の設計を実施しました。そこで今日は、賞与制度改革の基本的な考え方についてお話したいと思います。

　わが国には世界的にも珍しい全社員対象の定期賞与という制度がある訳ですが、その支給額は通常、基本給連動型と呼ばれる決定方法が採用されています。要は「基本給の○ヶ月分」というアレです。この計算方式を見ると、毎回素朴な疑問が浮かんできます。

「どうして基本給と連動させるのだろう？」

　みなさんはこの計算方式を疑問には思いませんか？多くの企業では、昔からこの方法が採られていますから、改めて不思議ではない、むしろ常識と思う方も少なくないでしょう。しかし、そもそも成果配分である賞与を、なぜ基本給と連動して決めなければならないのかと私は毎回、疑問に思います。最近でこそ成果主義人事制度の浸透や定昇廃止の動きにより状況が変わりつつありますが、なんだかんだ言ってもわが国の基本給制度は年功的に運用されていることがほとんどです。春になると、なんとはなしに毎年昇給を積み上げてきた結果、多くの企業では、伸び盛りの状況にある若手課長よりも、ベテランの主任の方が基本給が高いということが、当たり前のように起きています。最近は「それではいけない」として、基本給の見直しを進める企業も増えていますが、まだまだ完全にこの逆転が解消されたとは言い難い状況にあります。このように本来的な貢献度の高さが反映されていない基本給に、一定の支給月数を乗じて賞与を計算すれば、、基本給の逆転が成果配分である賞与にまで影響してしまうことになります。具体的には、以下のようなことが発生するわけですが、この状況は会社を良くするでしょうか？
　若手優秀課長　250,000円×2ヶ月＝500,000円
　ベテラン主任　350,000円×2ヶ月＝700,000円

　もし私がこの若手課長であったとしたら、会社に対する幻滅を抑えることは難しいでしょう。これはいつも言っていることですが、人事管理において一番重要なことは「やってもやらないでも同じ」もしくは「頑張った者負け」の状況を作らないことです。先ほどの例は、文字通り「頑張った者負け」の状態に陥っています。みなさんの会社の次の時代を創るであろう若手優秀層のモティベーションを下げたくないのであれば、つまらない賞与計算方式はすぐに放棄し、本来あるべき状態を取り戻すことが重要です。「多くの賞与を支給すれば社員は頑張るだろう」というような馬ニンジン方式の考え方には問題がありますが、かといって差がなさ過ぎる、もしくは逆転しているという状況は「バカらしいから頑張るのはやめておこう」という社員の後ろ向きな行動を誘起することになるため絶対に行ってはなりません。

　「そこに一定の貢献度の差があるのであれば、賞与にも適切な差を設けること」。これが賞与制度を考える際の基本的な発想です。よって制度設計を行なう際には、まず「当社における貢献度の差とは何か、報いてやるべき成果とは何か」ということをしっかり考えてみましょう。これは各社様々かと思いますが、社内資格等級(グレード)、役職、人事評価結果、部門業績など、賞与算定のキーとなる貢献度の要素があるはずです。これが見つかったら、賞与配分のルールを作成します。賞与は成果配分ですから、まずは配分可能原資を設定し、それをこの様々なタイプの貢献度に応じて、各社員に配分していくのです。例えば、役職と個人評価に基づいて配分するのであれば、その２要素によるマトリックスを作成して、賞与支給額を決定してはいかがでしょうか？これをもう少し体系的にまとめた方法がポイント制賞与制度ですが、基本的な発想は今回ご紹介したようなところにあります。基本給という呪縛に囚われず、賞与は自由な発想で、効果的に決定・支給したいものです。

(大津章敬)

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　今回は新時代のコミュニケーション方法といわれる「アサーティブ」についてご紹介したいと思います。

　従来のコミュニケーション方法は、主として以下の３つに分類することができました。

(1)自分を大切にし、意思をそのまま相手に伝える
(2)相手を大切にし、意思を相手に伝えられない
(3)自分を大切にするが、意思を直接相手には伝えない

　この３つのコミュニケーション方法に加えて、新たに注目されているアサーティブという方法は、

(4)自分も相手も大切にする

ものをいい、一言では「双方満足」と表現することができます。

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【ケース】部下が担当している業務の進捗が遅れている場合

(1)「どうして業務が遅れているんだ！」
(2)（部下の反発を怖れて）「何か忙しいみたいだね（本質が聞けない）」
(3)（本人に対して）「何か忙しいみたいだね」
　　　→（違う人に対して）「あいつ、仕事が遅いんだよ」

(4)「業務が遅れているみたいだけど、何か原因があるのかな？」

　(1)は上司の高圧的な態度に部下は萎縮または反発してしまい、(2)(3)では業務の進捗遅れは改善されない。

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　「双方満足」は上司と部下との関係において、分かってはいるけれどなかなか実践できない行動特性のひとつです。通常、上司と部下の関係は上司の方が強い場合が多く、上司から部下に対する物言いはどうしても高圧的になってしまいがちです。この高圧的な物言いの結果、部下が反抗したり、萎縮したり、陰で愚痴を言うようになったりと、上司・部下間のコミュニケーションがうまくいっていないケースが巷では多々みられます。

　ここで「双方満足」であるアサーティブを取り入れれば、ぎくしゃくしていたコミュニケーションが円滑になるきっかけになります。私自身も老若男女問わず、様々な方とお仕事をする機会がありますが、このアサーティブを初めて知ったときは、はっと気付かされた点が多く、人と接する態度を変えるきっかけになりました。

　アサーティブが特に効果を発揮するのが、自分が本当に忙しいときです。忙しい時はどうしても人に気を遣うことを怠ってしまいます。ここでアサーティブを思い出して、忙しいときこそ相手を思いやる気持ちを持つことが重要です。

（志治英樹）

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　多くの中小企業において、パートタイマーの年次有給休暇（以下「年休」という）への付与状況は、なかなか改善が進んでいない状況ですが、パートタイマーの年休付与においては、実務上、様々な問題が発生するという事例を多く目にしています。そこで本日はそうした問題の中から、年の途中でその所定日数が変更になった場合の取り扱いについて考えてみましょう。

■質問
　昨年の9月に雇入れ、現在1日5時間、1週間4日勤務のパートタイマーがいます。今年の2月1日から1日5時間、週2日勤務の労働契約に変更することになりました。今年の3月1日には、勤続が6ヶ月になり、年休が発生することになりますが、このパートタイマーには何日の年休を付与すればいいのでしょうか？

■回答
　結論としては、付与日数は週2日に対応する3日の年休が付与されることになります。まず、パートタイマーの年休付与日数については、比例付与という制度があり、その労働日数と労働時間により、実際の付与日数が決められています。
1)正社員と同じ日数が適用されるパートタイマー
　a.所定労働日数が5日以上のパートタイマー
　b.週の所定労働時間が30時間以上のパートタイマー
2)比例付与が適用されるパートタイマー
　c.週の所定労働日数が4日以上のパートタイマー(b.に該当する者を除く)
　d.年間の所定労働日数が216日以下のパートタイマー

　この内、2)については、労働基準法施行規則第24条の3で定められている通常の労働者の一週間の所定労働日数（5.2日）を基準として算出されます。例えば、週3日勤務のパートタイマーについては、以下の計算式により5日と算出されます。

10日(正社員の付与日数)×3日(週の所定労働日数)÷5.2日≒5日(小数点以下切捨)
※比例付与の早見表についてはこちらをご参照下さい。

　それでは、質問のケースですが、年の途中で所定労働日数が変更となった場合は、年休を付与する基準日現在の所定労働日数で判断することになります。したがって、質問のケースでは、年休付与日である3月1日時点で週2日の契約であれば、以下の計算により3日の年休がが付与されることになります。

10日(正社員の付与日数)×2日(週の所定労働日数)÷5.2日≒3日(小数点以下切捨)

　なお、今回の質問のケースにはありませんでしたが、一旦付与された日数について付与後に増減することはありませんので、3月1日より後に週4日勤務に変更になった場合でも、翌年のの基準日以前に付与日数が増加することはありません。

■まとめ
　最近は、企業におけるパートタイマーの活用が大きなテーマになっていますが、近年、パートタイマーの権利意識は大きな高まりを見せていますので、無用なトラブルを防ぐためにも、適正な制度運用が望まれます。今回、挙げた事例については細かな点ですが、今後はこのような点を押さえることも必要になってくるでしょう。

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□参照条文：労働基準法施行規則　第24条の3 第2項
２　法第三十九条第三項 の通常の労働者の一週間の所定労働日数として厚生労働省令で定める日数は、五・二日とする。

（宮武貴美）

　先日、ご紹介した厚生労働省「平成17年賃金引上げ等の実態に関する調査結果の概況」という統計資料の中に「賃金カット等の実施状況」という項目があります。まずはそのポイントを見てみることにしましょう。
(1)賃金カット等の実施状況
　平成17年中に何らかの賃金カット等を実施または予定している企業は15.3％（前年13.6％）となっている。このうち、「賃金カットを行った・行う」企業は76.4％(同69.2％)、「諸手当の減額を行った・行う」企業は32.4％(同39.9％)となっている。
(2)賃金カット等の対象者
　賃金カット等を実施または予定している企業について、その対象者の実施状況をみると、「管理職のみ」は28.8％(前年24.5％)、「一般職のみ」は7.6％(同16.3％)、「管理職全員と一般職全員」は24.6％(同27.4％)、「管理職一部と一般職一部」は32.0％(同22.9％)となっている。
(3)賃金カット等の実施期間
　賃金カット等を実施又は予定している企業について、その実施期間をみると、「半年以内」が13.4％(前年15.4％)、「半年以上１年以内」が16.6％(同13.7％)、「１年以上」が70.0％(同67.2％)となっている。

　このように多くの企業で管理職だけではなく、一般職までをも対象とした1年以上の期間に亘る賃金カットが実施されています。日本経済全体としては景気の回復が叫ばれていますが、実態としては同時に企業業績の二極化が進展しています。よって今後もこうした賃金カットによるコスト削減という取り組みは高水準で推移すると予想されます。そこで本日は賃金カットにおける法的注意点について述べたいと思います。

■賃金カットは従業員の個別同意が大原則 
　賃金カットを行おうとする際、まず労働組合のない企業の場合には原則、全社員の個別の同意を得る必要があります。というのも賃金は労働契約の中でももっとも重要な事項の１つとされており、それを不利益に変更する場合には労働契約の変更として、その個別同意を得るというのが原則になるのです。しかし現実には多くの企業で賃金切り下げが実施されています。そうした中には従業員数が数千名以上の大企業も含まれていますが、そういった規模の企業の場合、対象労働者全員の個別同意をもらうことは現実的に不可能でしょう。とすればどのように賃金カットを行ったのかということになりますが、こうした企業では労働組合法第17条に基づく「労働協約の拡張適用」という例外を適用した上で、カットを行っています。

労働組合法第17条（一般的拘束力）
　一の工場事業場に常時雇用される同種の労働者の四分の三以上の数の労働者が一の労働協約の適用を受けるに至ったときは、当該工場事業場に使用される他の同種の労働者に関しても、当該労働協約が適用されるものとする。

　つまり労働者の４分の３以上の多数でもって構成される労働組合が存在し、その組合と賃金切り下げに関して労働協約を締結した場合には、その内容が全従業員に適用されるのです。数千人の従業員を抱えるような大企業でも、労働組合との協議、協約の締結によって、個別同意なくしても賃金カットを実施することが可能になるのです。
 
■社員に厳しい現状を伝え、十分に議論することが重要 
　このように労働組合のある場合であればともかく、通常労働組合のない中小企業の場合には社員全員の個別同意なくして、賃金カットを適法に行うことは基本的にできないと考えることが必要です。とはいえ企業の状況によってはどうしてもそれを行い、現在の危機的な状況を乗り切る必要がある場合もあるでしょう。そうした際には自社の置かれている状況をきちんと社員に伝え、それを理解してもらうと共に、今後の再建計画を十分に社員と議論することが重要となります。賃金カットは現在の危機を乗り越え、自社を存続発展させるための最終手段として行われるものですが、同時に社員に非常に大きな不安を呼び起こすものでもあります。それを行うことによって社員の士気が低下し、優秀な人材の退職が相次ぐようでは本来の目的である自社の存続発展を望むことはできません。よって賃金カットを実施する際にはその前提として役員報酬などのカットを行い、労使共にその痛みを分かち合うことで、自社の存続に向けて協力していくという前向きな風土を醸成すると同時に、個別の同意を得ることが求められます。また実務的には賃金切り下げの期間を限定し、再建計画に基づき一定の業績を達成した場合には元の賃金に戻すといった約束を行い、同意を得やすい環境を用意することもポイントとなります。

(大津章敬)

　 表題の「人は見た目が９割」は最近のベストセラーで竹内一郎さんの著作である。言ってみれば、非言語コミュニケーションの効用を説いた心理学の実務書に該当する。米国の心理学者が発表した「メラビアンの法則」を基礎に言語以外で人に伝わるものは何かを語っている。法則によると、人が相手から受け取る情報は「話す言葉の内容」「見た目、身だしなみ、仕草、表情」「声の高低、大きさ・テンポ」の３つに分類され、それぞれが相手に伝達する度合いは、「７：３８：５５」だそうだ。後者の２つが「見た目」になるのだそうだ。

　会計事務所の業界も個人事業者や経営者個人の確定申告の本番をむかえる。 申告書を作成するのに必要な資料をお客様にお願いしたり、作成された申告書を説明したり、限られた期間で相当の仕事量をこなさねばならない。お客様にとっては年に一度のことであり、しかも、自身のことしか関心がない。しかし、会計事務所の担当者は多くのお客様の対応を迫られる。

　毎年のことであるが、ここで、担当者によって資料集めの依頼や、お客様に確認しなければならない事項について「お客様を積極的な協力者」に出来る担当者と、そうでない担当者に分かれる光景を目にする。担当者の知識の程度、経験の長さ等が同じであっても、成果が異なってくるのである。

　専門家の仕事であるから、本来なら「話す言葉の内容」で相手に協力、理解を得られるはずであるが、「差」が生じるのは、お客様への訴求する態度、熱意気迫を感じ取ってもらえるか、逆に沈着冷静な態度で接することで納得感を得るか、笑顔でお願い口調で接して自身の味方になってもらうか・・でないかと考える。

　お客様からすれば自身のこととは言え、大事な申告を依頼するのだから、担当する人の「人間力」で対応は変わってくる。大変忙しい時期に「私だけ無理は言ってはいけない」と感じてもらえるかどうか・・。「見た目が９割」の理論は当っているような気がする。

(影山勝行)

　労務ドットコムでは1998年よりメールマガジンを発行しておりますが、気付けば今年で創刊9年目に突入しました！当時はインターネットの雑誌で「無料でメールのニュースを配信できる」という記事を見て、とりあえず始めたというような感じでしたが、お陰様で多くのみなさまのご支援もあり、ここまで長く続けることができております。また「まぐまぐ！」からは、殿堂入りメールマガジンの認定も頂いております。ありがとうございます。

　最近はブログの台頭もあり、メールマガジンの価値が相対的に低下しているようにも思いますが、今後も最新の人事労務情報をみなさんのメールアドレスにお届けしたいと考えております。どうぞ今後とも労務ドットコム　メールマガジンをよろしくお願い致します。

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http://www.mag2.com/m/0000000798.html

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改正介護休業法が平成17年4月に施行されています。大きな改正点として、介護休業の取得回数制限が以下の通り緩和されていますが、どのような意味合いがあるのでしょうか。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　【改正前】　
・取得回数：対象家族１人につき１回限り。
・期間：連続3カ月まで。
【改正後】
・取得回数：対象家族１人につき、常時介護を必要とする状態に至るごとに１回。
・期間：通算93日まで。

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　改正前には、同一の対象家族について１回限りの介護休業しか認められていませんでした。つまり、ある対象家族について介護休業を１回取得してしまうと、短期間で様態の良し悪しの繰り返しがあった場合など、再度介護休業を取得することができませんでした。しかし、現在は少子高齢化が進んでいますので、介護をしながら働き続けることのできる環境を整備していくことが望まれています。
このような背景から、介護休業の取得回数制限を撤廃し、取得期間についても「連続3カ月まで」を「通算93日まで」とすることによって、介護休業の分割取得を可能としました。
　
　但し、以下のいずれにも該当する場合には介護休業の分割取得をすることができませんのでご注意ください。
1. 当該対象家族が、前回の介護休業の開始日から引き続き要介護状態にある場合
※　厚生労働省令で定める特別の事情がある場合を除く
2. 当該対象家族について、次の日数を合算した日数が93日に達している場合
1)介護休業をした日数　
2)法第23条第2項に定める介護のための勤務時間短縮等の措置であって、介護休業等日数に算入される措置であるもの（措置の初日はいつであるかということ及び、通算93日に算入される旨を労働者に明らかにしているもの）が講じられた日数

　今回も前回に引き続き、労務監査における労働時間監査のポイントについて解説させていただきたいと思います。今回は下記テーマのうち、　7)手待時間、待機時間、8)終業時間後の接待、宴会などについて解説します。
　1)準備作業、後始末の時間
　2)朝礼、訓示の時間
　3)研修時間
　4)持ち帰り労働
　5)健康診断の時間
　6)休憩時間中の電話当番
　7)手待時間、待機時間
　8)終業時間後の接待、宴会など

7)手待時間、待機時間
　手待時間、待機時間とは現実に作業に従事していないが、使用者から就労の要求があればいつでも就労できる状態で待機している時間のことを言います。この時間は使用者からの就労要求に応じるように一定の拘束下に置いて待機していることから、仕事から完全に離れることを保障されている時間ではありません。休憩時間は「労働者が権利として労働から離れることを保障されている時間」(昭和22年9月13日発基17号)と定義されていますので、この手待ち時間、待機時間は休憩時間ではなく、労働時間に含まれることになります。

　「手待時間」に類似したもので「手空き時間」といわれるものもあります。手待時間よりも仕事からの解放の程度が高いものを総称しているようですが、一概に休憩時間と同様のものと認められるわけではなく、ケースごとに労働者が労働から解放されているかどうかを判断しなければなりません。

8)終業時間後の接待、宴会など
　終業後に職場反省会などの名称で従業員が職場に残って会議や検討会を実施することがありますが、これらが時間外に実施された場合に、当該時間が労働時間にあたるのかどうかという判断が必要になります。しかし、これも実態から判断するしかりません。例えば全員参加の反省会と称していても内容が従業員相互の親睦を図るための飲食であった場合は労働時間とはなりません。これらが労働時間となるのは、それに参加しないことについて不利益が定めれられており、明示または黙示の業務命令としてなされていると認められる場合です。「労働者が使用者の実施する教育に参加することについて、就業規則上の制裁等の不利益取り扱いによる出席の強制がなく、自由参加のものであれば労働時間にならない」(昭和26年1月20日基収2875号)という行政解釈もあります。この不利益とは欠勤とみなすなどの直接的な不利益ではなく、賞与や昇給、人事考課において出席の有無を基準として評価しているなど間接的なものも含まれます。

　終業後の得意先の接待や宴会などは、飲み食いが主たる目的の場合は労働時間にはなりません。しかし得意先の通夜など儀礼的な色合いが濃く、飲食は副次的に伴うに過ぎない場合は、使用者の指揮命令による業務遂行時間、すなわち労働時間と考えられます。ただし、労働時間の計算については労働時間の算定の難しさ故に、いわゆる「みなし労働時間」が適用される場合もあるとされます。

　以上、４回にわたって労働時間について様々なケースごとに解説させて頂きました。ご参考いただければ幸甚です。

(神谷篤史)

　2005年11月26日付けの中部経済新聞に「『心に不安の社員増加』８割」と題したセンセーショナルな記事がありました。これは、厚生労働省所管の労働政策研究・研修機構の調査発表によるもので、過去５年間でメンタルヘルス（心の健康）に不安のある従業員が「増えた」「やや増えた」と応えた企業が、なんと78％に達したと報じています。同調査では、さらに今後についても、76％の企業が一層の深刻化を予想しています。

　不安の原因の主だったものとしては、「仕事の責任のストレス」が26％、「職場の人間関係のストレス」が25％、「企業再編など職場環境の大きな変化によるストレス」が18％と上位を占めています。職場においてそれぞれの人が置かれた環境が、その人の心の問題に深く関わりあっていることがうかがえます。

　更に、心の不安で休職する時期に関する調査では、若年層後期が55％、次いで入社10年程度の若年層前期が25％という結果でした。若年層後期が圧倒的に多いのですが、この年代は、主任や補佐などの課長職直前の世代です。数名の部下やある程度のプロジェクトを任され、上司と部下の板ばさみや仕事そのものの責任の重さから強いストレスを感じる立場にあります。社内での地位やポジションも将来を保証された確固たるものではないため、先行きに強く不安を覚える人が多い年代でもあります。

　これに対しての企業の対策としては、特に画期的な方法が採られているというわけではありません。同調査によると、長時間労働者に対するケアが中心で、一定時間以上働いている従業員に対して「面談を義務付けている」企業が46％という程度で、目立った対策は見受けられません。

　この調査は従業員1000人以上の企業を中心に95社が回答したようですが、この問題は大企業だけではなく、中小企業においても同じ傾向が見られるのではないでしょうか。しかも中小企業の場合では、どうしても人の補充がままならず、対策も後手になりがちですので、企業全体に与えるダメージも多いと考えられます。

　労働者のメンタルヘルスの問題は、最近になってやっと注意喚起がなされてきましたが、まだまだ経営者の意識の中では関心の薄い分野です。心の問題に着手するのはなかなか難しく簡単にはいきませんが、経営の重要要素と考える必要があります。まずはそれぞれの企業の中で、従業員達の心の中にどのようなストレスや不安が存在しているのか、問題を抽出するところから始めてみてはいかがでしょうか。

(佐藤澄男)

　「部下とどのような話をすればいいか分からない」という経営者や管理者のみなさんのために、今回はコミュニケーションのきっかけについてお話したいと思います。

　例えば上司が部下に対して年１回の面談を行う際には、部下がこの１年間どのような仕事を行ってきたのか、現状の知識・能力でどのような業務を任せることができるか….といったことについて、過去の状況を振り返り、現在の状況を思い起こす作業を行うと思います。しかし、コミュニケーションが下手な上司の行動パターンとして、面談の場に立って初めて部下のことをしっかり注視するという場面を目にすることが少なくありません。

　部下は常に何かしらの変化をしており、その変化に気付くのも上司の仕事の１つであると言うことができます。ただ、変化といっても大げさに考えることはありません。「髪型が変わった」というような容姿のこと、「元気がなさそう」といった気持ちのことなど些細のもので構いません。その変化に対して気付いてあげようとする気持ちが大切なのです。そして、その気持ちを部下に伝える。毎日が難しいのであれば３日ごと、１週間ごとでも構いません。「髪型変わったねぇ」「元気なさそうだね、何かあったの？」と声を掛ける。その行動がコミュニケーションのきっかけとなります。

　これらのことを実践するには、とにかく部下に興味を持たなくてはなりません。
□あなたは部下に興味がありますか？
□部下の変化に気付いてあげていますか？
□たまにはその変化について声掛けしてあげていますか？

　コミュニケーションを取るのが苦手な方は上記3点を順に実践してみて下さい。これらが実践できたときには、確実にあなたと部下との間でコミュニケーションのきっかけが増えているはずです。

(志治英樹)