日経ヘルスケア21 2月号「労働時間の運用２ 変形労働時間で時間外手当を減らす」
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弊社コンサルタントの服部英治が「実践！院長のための人事・労務入門」という連載を行っております賞与の支給額決定方法はもっと自由に考えよう
日頃、中堅企業の人事制度改革コンサルティングを行っていますが、多くの場合、新制度の施行時期は4月になるため、毎年12月から2月頃は、最後の追い込みということで繁忙期のようになっています。今週の月曜日も大阪のお客様を訪問し、今年の夏季賞与に向けた新しい賞与制度の設計を実施しました。そこで今日は、賞与制度改革の基本的な考え方についてお話したいと思います。
わが国には世界的にも珍しい全社員対象の定期賞与という制度がある訳ですが、その支給額は通常、基本給連動型と呼ばれる決定方法が採用されています。要は「基本給の○ヶ月分」というアレです。この計算方式を見ると、毎回素朴な疑問が浮かんできます。
「どうして基本給と連動させるのだろう？」
みなさんはこの計算方式を疑問には思いませんか？多くの企業では、昔からこの方法が採られていますから、改めて不思議ではない、むしろ常識と思う方も少なくないでしょう。しかし、そもそも成果配分である賞与を、なぜ基本給と連動して決めなければならないのかと私は毎回、疑問に思います。最近でこそ成果主義人事制度の浸透や定昇廃止の動きにより状況が変わりつつありますが、なんだかんだ言ってもわが国の基本給制度は年功的に運用されていることがほとんどです。春になると、なんとはなしに毎年昇給を積み上げてきた結果、多くの企業では、伸び盛りの状況にある若手課長よりも、ベテランの主任の方が基本給が高いということが、当たり前のように起きています。最近は「それではいけない」として、基本給の見直しを進める企業も増えていますが、まだまだ完全にこの逆転が解消されたとは言い難い状況にあります。このように本来的な貢献度の高さが反映されていない基本給に、一定の支給月数を乗じて賞与を計算すれば、、基本給の逆転が成果配分である賞与にまで影響してしまうことになります。具体的には、以下のようなことが発生するわけですが、この状況は会社を良くするでしょうか？
若手優秀課長 250,000円×2ヶ月＝500,000円
ベテラン主任 350,000円×2ヶ月＝700,000円
もし私がこの若手課長であったとしたら、会社に対する幻滅を抑えることは難しいでしょう。これはいつも言っていることですが、人事管理において一番重要なことは「やってもやらないでも同じ」もしくは「頑張った者負け」の状況を作らないことです。先ほどの例は、文字通り「頑張った者負け」の状態に陥っています。みなさんの会社の次の時代を創るであろう若手優秀層のモティベーションを下げたくないのであれば、つまらない賞与計算方式はすぐに放棄し、本来あるべき状態を取り戻すことが重要です。「多くの賞与を支給すれば社員は頑張るだろう」というような馬ニンジン方式の考え方には問題がありますが、かといって差がなさ過ぎる、もしくは逆転しているという状況は「バカらしいから頑張るのはやめておこう」という社員の後ろ向きな行動を誘起することになるため絶対に行ってはなりません。
「そこに一定の貢献度の差があるのであれば、賞与にも適切な差を設けること」。これが賞与制度を考える際の基本的な発想です。よって制度設計を行なう際には、まず「当社における貢献度の差とは何か、報いてやるべき成果とは何か」ということをしっかり考えてみましょう。これは各社様々かと思いますが、社内資格等級(グレード)、役職、人事評価結果、部門業績など、賞与算定のキーとなる貢献度の要素があるはずです。これが見つかったら、賞与配分のルールを作成します。賞与は成果配分ですから、まずは配分可能原資を設定し、それをこの様々なタイプの貢献度に応じて、各社員に配分していくのです。例えば、役職と個人評価に基づいて配分するのであれば、その２要素によるマトリックスを作成して、賞与支給額を決定してはいかがでしょうか？これをもう少し体系的にまとめた方法がポイント制賞与制度ですが、基本的な発想は今回ご紹介したようなところにあります。基本給という呪縛に囚われず、賞与は自由な発想で、効果的に決定・支給したいものです。
(大津章敬)
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医療機関の事例に見る人材確保策(1)育児支援
「医療機関、とりわけクリニックはダイバーシティマネジメントの先端を走っている」という話を前回させて頂きました。地域の中で、絶対数の少ない医療有資格者を確保しなければ事業が成り立たないわけですから、多くの医療機関は知恵を絞りながら人材の確保に東奔西走しています。今回は、そういった医療機関の人材確保策のひとつである「育児支援策」をご紹介したいと思います。一般企業においても参考になる部分はあるのではないでしょうか。
女性の多い医療機関という職場では、出産や育児への不安を抱えている職員も多いため、育児休業の実績があることは大きなＰＲポイントとなります。ただ、それでは決定的な優位性を出すことはできませんから、例えば以下のような施策を導入している医療機関があります。この制度の導入によって「人材確保が比較的容易になった」、「良い人材が確保できるようになった」という医療機関も実際に存在するほどです。
□職場復帰お祝い金制度
雇用保険法に定める職場復帰給付金とは別に、同じ職場に戻ってきた場合に金品を授与する制度。出産退職を防止するのが狙いです。
□ファミリーサポート制度
子供が急に熱を出すなどして家族に面倒を見てもらう場合、そのお礼として食事券等をプレゼントする制度。家族からの支援を受けることで安心して長時間勤務してもらうことが狙いです。
□保育料補助制度
子供を保育園等に預ける場合の保育料の一部または全額を補助する制度。育児に不安を抱える人材を確保すると同時に、出産後に早期に職場復帰をしてもらうことを狙います。
参考にしていただければ幸いです。
(服部英治)
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適年から中退共への引継申出 12月末時点で3,176所・98,350人
中退共より、平成17年12月末現在の適格退職年金制度から中退共制度への引継申出件数データが発表されました。上限撤廃後の9ヶ月間で3,176所・98,350人となっています。半年経過時点で2,079所・63,790人となっていましたので、下期に入っても同様のペースでの引継ぎが進められています。そろそろ伸びも鈍化すると予想していましたが、予想以上に順調に進捗しているようです。
この適年から中退共への移行に関する具体的実務は大津章敬の最新刊「中小企業の退職金・適年制度改革実践マニュアル」で詳しく解説されておりますので、是非ご参考下さい。
(大津章敬)
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介護休業給付制度と支給期間
先日、母が足を滑らせて2階の階段から転がり落ちてしまい、半年ほど寝たきりの状態となりました。知人から、雇用保険から助成される介護休業給付金の存在を耳にしましたが、これは長くて3ヶ月分しか給付が受けられないとのことでした。私としては完治するまで完全介護をしたいのですが、介護の必要な状態が半年であっても、給付金は3ヶ月しかもらえないのでしょうか？
雇用保険制度上、介護休業給付金については、対象とする家族の介護状態が一定要件以上であっても、また3ヶ月以上介護を要するものであっても、給付金は最長3ヶ月分しか支給されません（同一家族に対する再取得に関しては93日が限度）。そのため残念ながら、今回の場合にはお母様の復調前に給付金は打ち切りとなってしまいます。
考えられる対策としては、会社と相談の上、残りの3ヶ月に関しては給付金を受給せずにお母様の介護を続けるか、またはご兄弟がみえるのであれば残り3ヶ間はご兄弟のどなたかに介護をお願いをする（※）という方法があります。
※代替介護者が支給要件を満たす場合
介護休業基本給付金は、対象者それぞれについて要件をみるため、例えば最初の3ヶ月間はご自身が休業し、残りの3ヶ月間は妹が介護休業を取得するといった方法も考えられます。代替介護者の介護休業給付要件は、昨日の当blogをご覧ください。
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雇用保険の介護休業給付制度
介護休業給付制度は労働者が介護休業を取得しやすくし、その後の円滑な職場復帰を援助・支援することで介護をする労働者の職業生活の継続を目的に創られました。今回はこの制度について、解説いたします。
１．支給の対象になる人
※次のいずれにも該当する場合です。
・家族を介護するための休業を取得する一般被保険者
※短時間労働被保険者も含み、期間雇用者も一定の要件を満たす方は受給することが可能です。
但し、一般被保険者が６５歳以上に達すると高年齢継続被保険者となり、その日以後に介護休業を開始した場合は支給の対象とはなりません。
・介護休業に入る前２年間に、賃金支払基礎日数が１１日以上ある月が１２ヶ月以上あること。（過去に失業給付の基本手当の受給資格決定を受けたときはそれ以後の被保険者期間に限ります）
２．期間雇用者の支給対象要件
次の要件のいずれかを満たしている場合に支給の対象となります。いずれの要件も同一の事業主に雇用されていなければなりません。
1)休業開始時において１年以上雇用が継続しており、かつ休業終了後、労働契約が更新され、３年以上雇用が継続される見込みがあること
2)休業開始時において労働契約が更新され、３年以上雇用が継続しており、かつ休業終了後１年以上雇用が継続される見込みがあること
３．支給対象となる介護休業
次の１及び２を満たす介護休業について支給対象となる家族の同一要介護につき１回の介護休業期間に限り支給されます。
※但し、介護休業開始日から最長３ヶ月間。
1)負傷、疾病または身体上、もしくは精神上の障害により２週間以上にわたり常時介護の状態にある家 族（次のいずれかに限ります）を介護するための休業であること
・一般被保険者の「配偶者（事実上の婚姻関係と同様の事情にある者を含む）」「父母（養父母を含む）」「子（養子を含む）」「配偶者の父母（養父母を含む）」
・一般被保険者が同居し、かつ扶養している「祖父母」「兄弟姉妹」「孫」
2)一般被保険者がその期間の初日と末日を明らかにし、事業主に申し出た休業であること。
また、同一の対象家族について要介護状態が異なることにより再び取得した介護休業についても給付の対象となりますが、支給日数は９３日が限度となります。介護休業の開始時点で介護休業終了後に離職予定のときは支給の対象とはなりません。
４．支給要件
次のすべての要件を満たしていることが必要です。
・各々の支給単位期間（休業開始日から１ヵ月毎の各期間）の初日から末日まで継続して被保険者であること。
・各支給単位期間中に、全日休業日（日曜・祝日のような所定労働日以外の日も含みます）が２０日以上あること。但し、介護休業終了日の属する１ヶ月未満の支給単位期間は１日でも全日休業日があれば支給の対象となります。
・各支給単位期間中に支払われた賃金額が、休業開始時の賃金月額の８０％未満であること。
５．支給額
原則として賃金月額の４０％に相当する額です。
休業期間中に事業主から賃金が支払われた場合は次のようになります。
・支払われた賃金が休業開始時の賃金月額の４０％以下の場合
⇒賃金月額の４０％相当額を支給
・支払われた賃金が休業開始時の賃金月額の４０％を超えて８０％未満の場合
⇒賃金月額の８０％相当額と賃金の差額を支給
・支払われた賃金が休業開始時の賃金月額の８０％以上の場合
⇒支給されません。
６．支給期間
同一要介護の介護休業期間は最長３ヶ月・１回限りで、介護休業開始日から最大３支給単位期間となりますが、３ヵ月となる前に対象介護休業を終了した場合はその終了日までとなります。
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すごい会議セミナー ご参加ありがとうございました
以前より当blogでもご案内しておりました大橋禅太郎セミナー「すごい会議で強い会社を作る方法」が、本日無事終了しました。名古屋商工会議所大ホールで、約170名のみなさまにご参加頂き、盛況のうちにセミナーを終えることができ、主催者としては本当に感謝しております。
ワイアレスマイク１本を持って、会場内を動き回り、参加者を大々的に巻き込んでのセミナーでしたが、お楽しみ頂けましたでしょうか？言葉の受け止められ方を重視し、その表現の仕方を工夫することによって、組織を活性化するという内容でしたが、私自身も演習を行う中で、言葉自身が持つパワーを実感することができました。「魔法の扉」に負けることなく、実践していきたいと思います。
名南経営人事労務部では、今後もこうした話題の講師を定期的にお招きし、セミナーを開催する予定でおります。今後も是非ご参加くださいますよう、よろしくお願いします。
(大津章敬)
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アサーティブという考え方
今回は新時代のコミュニケーション方法といわれる「アサーティブ」についてご紹介したいと思います。
従来のコミュニケーション方法は、主として以下の３つに分類することができました。
(1)自分を大切にし、意思をそのまま相手に伝える
(2)相手を大切にし、意思を相手に伝えられない
(3)自分を大切にするが、意思を直接相手には伝えない
この３つのコミュニケーション方法に加えて、新たに注目されているアサーティブという方法は、
(4)自分も相手も大切にする
ものをいい、一言では「双方満足」と表現することができます。
【ケース】部下が担当している業務の進捗が遅れている場合
(1)「どうして業務が遅れているんだ！」
(2)（部下の反発を怖れて）「何か忙しいみたいだね（本質が聞けない）」
(3)（本人に対して）「何か忙しいみたいだね」
→（違う人に対して）「あいつ、仕事が遅いんだよ」
(4)「業務が遅れているみたいだけど、何か原因があるのかな？」
(1)は上司の高圧的な態度に部下は萎縮または反発してしまい、(2)(3)では業務の進捗遅れは改善されない。
「双方満足」は上司と部下との関係において、分かってはいるけれどなかなか実践できない行動特性のひとつです。通常、上司と部下の関係は上司の方が強い場合が多く、上司から部下に対する物言いはどうしても高圧的になってしまいがちです。この高圧的な物言いの結果、部下が反抗したり、萎縮したり、陰で愚痴を言うようになったりと、上司・部下間のコミュニケーションがうまくいっていないケースが巷では多々みられます。
ここで「双方満足」であるアサーティブを取り入れれば、ぎくしゃくしていたコミュニケーションが円滑になるきっかけになります。私自身も老若男女問わず、様々な方とお仕事をする機会がありますが、このアサーティブを初めて知ったときは、はっと気付かされた点が多く、人と接する態度を変えるきっかけになりました。
アサーティブが特に効果を発揮するのが、自分が本当に忙しいときです。忙しい時はどうしても人に気を遣うことを怠ってしまいます。ここでアサーティブを思い出して、忙しいときこそ相手を思いやる気持ちを持つことが重要です。
（志治英樹）
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大手企業の今春賃上げ予想は6,063円／1.9％
そろそろ多くの企業で今春の賃上げに関する労使交渉が始まりつつありますが、昨日、労務行政研究所より「2006年賃上げの見通し」というアンケート調査の結果が発表になりました。調査対象は東証一部の労使および学識経験者ですので、東証第一部上場企業クラスの大手企業の賃上げ予想ということになりますが、その結果は平均で6,063円／1.9％と昨年を更に上回る水準となりました。この6,000円台というのは、2001年以来5年ぶりだそうです。
定昇について「実施すべき」あるいは「実施する予定」と回答したのは、労働側で75.5％、経営側で70.1％との回答。ベアは経営側では50.4％が「実施しない予定」としています。
今回のデータはあくまでも大企業の予想データではありますが、やはり今春の賃上げは全体として高水準が予想されるでしょう。
□参考リンク：財団法人労務行政研究所「2006 年賃上げの見通し」
http://www.rosei.or.jp/press/pdf/200601.pdf
(大津章敬)
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「今後の労働時間制度に関する研究会」最終報告書公表
当blogでも、これまで何度か取り上げている「今後の労働時間制度に関する研究会」(座長：諏訪康雄法政大学大学院政策科学研究科教授)の最終報告書が公表されました。厚生労働省では、今後、この報告を受け、労働政策審議会労働条件分科会において、今後の労働時間制度の在り方について検討を行進める予定となっていますが、以下のような実務への影響が非常に大きな提案がなされていますので、是非チェックしてみてください。
□ホワイトカラーエグゼンプション制度(新裁量労働制)の導入
□裁量労働制の制度および運用の改善
□管理監督者の要件明確化および適正化
□年次有給休暇制度の見直し(使用者による時期指定、時間単位の取得など)
□一定時間を超えた時間外労働の割増率見直し
□事業場外みなし労働時間の計算方法見直し など
http://www.mhlw.go.jp/houdou/2006/01/h0127-1.html
(大津章敬)